Qui que vous soyez, les gens veulent appartenir à quelque chose et pouvoir faire la différence. Qu'elle soit grande ou petite.
C'est l'une des principales conclusions de l'expérience de plus de dix ans de la pionnière des ressources humaines Karin Van Roy. En effet, au cours de ces dix années, le paysage des ressources humaines a considérablement évolué.  

Avant d'entrer dans le vif du sujet, j'aimerais vous connaître un peu mieux, Karin. Il sera question de votre vie professionnelle, mais comment pourrions-nous vous décrire si nous n'avons pas le droit de faire référence à votre travail ?

Depuis 61 ans, je me bats pour ne pas être appelée "Karinneke" ou "Karine". Je suis juriste de formation. Les gens me décriraient comme quelqu'un qui a un peu d'angle mort. J'aime rire, j'aime voir les choses positives dans la vie. Et dans notre société, il y en a beaucoup. Mais j'ai quelques anomalies. Je suis amoureuse de mon mari depuis des années. Je suis très loyale - sauf envers les marques de voitures. Je suis une personne très sociale. Pour moi, le temps libre consiste à faire des choses avec des gens. Nous avons un appartement au bord de la mer et, pour moi, chaque week-end est comme des vacances.

Les gens ne connaissent peut-être pas encore Arvesta. Pouvez-vous nous expliquer brièvement ce que vous faites exactement ici ?

Nous nous occupons de tout ce qui touche à l'agriculture. Avant de travailler ici, je ne m'étais jamais demandé d'où venaient les semences de blé ou d'herbe. Eh bien, c'est nous qui nous en chargeons. Nous nous occupons de tout ce qui a trait à la protection des cultures, à la manière de traiter les plantations - pour qu'elles poussent plus vite et qu'elles soient plus nutritives. Il y a aussi tout ce qui concerne les tracteurs, comme John Deere, par exemple. Les serres aussi : Hortiplan et Van der Hoeven. Neon, une grande ville d'Arabie saoudite totalement autonome, utilise nos serres. Il s'agit de tout ce qui concerne l'agriculture et l'horticulture. À cela s'ajoutent les engrais, les aliments pour animaux et notre commerce de détail, qui est bien connu : Aveve et Eurotuin.

Nous sommes actuellement 2200 en Belgique, aux Pays-Bas, en France et en Allemagne. Acteur européen, mais surtout du Benelux.

Si nous commençons vraiment à examiner votre carrière professionnelle, alors... AB InBev, Pelican Rouge et maintenant sept ans d'Arvesta. Quel regard portez-vous sur ce parcours ? Vous n'avez pas commencé par les RH, loin de là, n'est-ce pas ?

J'ai commencé à travailler comme avocat au barreau de Bruxelles. J'étais vraiment convaincu que je pouvais éliminer une partie de l'injustice en Flandre. J'avais vraiment l'idée d'un film romantique pour le week-end. Mais il s'est rapidement avéré que ce n'était pas le cas. J'ai alors commencé à réfléchir à ce que je voulais. Le métier d'avocat d'affaires m'a semblé intéressant et c'est ainsi que j'ai décroché un emploi à l'époque à l'Artois.

C'était un environnement super cool. J'y ai immédiatement obtenu un PC mastodonte. Il était sur roulettes. Vous l'aviez pendant quatre heures et les quatre heures suivantes, il allait chez un collègue. Chez Artois, j'ai découvert un tout autre monde lors de la fusion avec Piedboeuf. **Chez Artois, j'ai été autorisée à faire du juridique, j'ai travaillé dans le département des contrats, j'ai fait du marketing, du marketing de marque et de la vente. J'ai ensuite rejoint le service des ressources humaines parce que c'était une entreprise où l'on pouvait essayer beaucoup de choses. J'ai alors immédiatement pensé "C'est ça" et je n'ai pas manqué un seul jour depuis.

J'ai fait deux choix particulièrement judicieux dans ma carrière, à savoir commencer chez Artois et quitter Ab InBev à temps.

Et combien de temps vous a-t-il fallu pour arriver à la RH ?

Cela fait tout de même une dizaine d'années, voire 11 ans. Je venais de la vente et je suis ensuite devenue HR business partner pour la vente. Je connaissais les gens et ils n'avaient donc pas à me dire ce qui ne pouvait pas être fait pour l'entreprise. En même temps, je crois toujours fermement que les personnes chargées des ressources humaines viennent de l'entreprise. J'aime beaucoup que les gens de l'entreprise aillent vers les RH et que les RH aillent vers l'entreprise. Si vous faites des RH pour les RH, vous serez rapidement externalisé car vous pourrez alors les faire n'importe où, n'importe comment, n'importe comment. Vous devez sentir ce dont l'entreprise a besoin et vous devez adapter votre politique de ressources humaines à cela et vice versa.

J'ai également travaillé pour plusieurs pays. Mon dernier poste était celui de directeur des ressources humaines pour l'Europe. J'ai travaillé du Pays de Galles à Omsk. C'est très instructif, j'ai eu l'étrange sensation qu'un être humain est un être humain. Qu'il soit en Sibérie ou au Pays de Galles. Un être humain aime aller travailler, aime être reconnu et aime recevoir une tape dans le dos. Il veut appartenir à quelque chose ou à quelqu'un et pouvoir faire la différence. Qu'elle soit petite ou grande. J'ai également appris cela au Pélican Rouge. Qu'il s'agisse de torréfier du café ou de brasser de la bière.

La propriété revient souvent, hein, laisser les gens faire leurs propres choix ?

C'est le cas. Ce n'est pas le ciel est la limite, c'est une boîte fermée. Je dis toujours que c'est un tunnel. En fait, dans ces tunnels, les gens sont autorisés à conduire et à essayer autant qu'ils le veulent, mais ils doivent rester dans le tunnel. Essayer d'être un bon employeur, c'est aussi faire preuve d'opportunisme. Si l'entreprise ne va pas bien, ce n'est pas bon pour les gens non plus. Les gens pour la croissance, la croissance pour les gens. Si vous vous développez en tant qu'entreprise, vous pouvez investir dans votre personnel. Ils s'amélioreront et votre entreprise s'en portera mieux.

Avez-vous aussi connu des moments où les choses allaient dans le sens contraire ? Aujourd'hui, vous dites que lorsque les choses vont bien dans une entreprise, vous pouvez donner plus d'espace aux gens.

Bien sûr. InBev est connu pour se restructurer plus que régulièrement. Mais même là, si vous le faites dans le respect des personnes, ce n'est souvent pas si mal. Ici, il m'arrive aussi de devoir licencier quelqu'un. Il faut toujours veiller à ce que les gens se souviennent de leur ancienne entreprise comme d'une entreprise qui n'a pas levé les yeux au ciel. Et les gens doivent aussi se souvenir que vous avez essayé de les aider dans leur prochain chapitre. Vous ne devriez jamais occuper un emploi et vivre d'un week-end à l'autre ou d'un jour férié à l'autre.

Il est alors trop tard ?

Absolument. Faites quelque chose à ce sujet. Commencez à en parler. Et si rien ne peut être fait en interne. À l'extérieur. Le monde est vaste.

C'est aussi l'une des questions que je voulais vous poser. Je pense que c'est quelque chose qui a changé. Les gens sont devenus un peu plus sûrs d'eux et les employés croient davantage en leur propre position. Ou n'avez-vous pas remarqué cela ?

Il ne faut pas sous-estimer les effets de l'environnement. Parfois inhibant, parfois motivant. Dans la vie privée ou au travail. J'aime beaucoup croire que ce n'est pas le cas ici, mais je mentirais. Je suis sûr que c'est encore le cas dans de nombreux domaines.

L'écoute continue est très importante à cet égard. Nous pouvons donc parler beaucoup aux gens, mais surtout les écouter. Tout le monde n'a pas envie de le dire. Si vous ne mettez pas en place des processus, vous n'entendrez que les employés qui le diraient de toute façon. Ce sont ces employés silencieux que vous n'entendez pas autrement, vous devez y aller.

Aujourd'hui, vous êtes CHRO chez Arvesta. Vous parlez de satisfaction, de sondages. À quoi ressemble une journée moyenne chez vous aujourd'hui ?

Je n'aime pas me lever, mais j'aime le calme du début de journée. Ensuite, je fais mes courriers, je peux me sentir un peu organisée. J'ai pas mal de réunions. Je travaille beaucoup avec mon équipe et avec l'entreprise. Une fois par an, nous établissons un plan pour l'année suivante. C'est aussi un dossier budgétaire. C'est un peu ma bible pour toute l'année. Bien sûr, c'est parfois imprévisible. Le plan est principalement axé sur l'expérience des employés et sur la manière dont les RH peuvent contribuer à l'orientation client. L'analyse comparative, ce que font les autres entreprises ? Nous travaillons également sur notre marque employeur. Beaucoup de discussions, beaucoup d'échanges avec les gens.

Nous nous trouvons actuellement au siège d'Arvesta, mais il existe de nombreux hubs différents ?

Soixante-dix, quatre-vingts. Au moins. En fait, nous devons être très proches du client en raison des coûts logistiques et de la courte chaîne. Si quelque chose se passe chez un agriculteur, vous ne pouvez pas vous permettre d'en être éloigné. Notre siège social, qui comptait deux étages, n'en compte plus qu'un aujourd'hui. Nous avons utilisé l'argent pour aménager ces plates-formes. Pour leur donner l'aspect et la sensation d'Arvesta.

Je déteste que l'on dise : "Les gens ne vont plus au bureau, qu'en est-il de votre culture ? Si la seule chose qui rend votre culture durable est votre bureau, alors vous avez un vrai problème. Une culture qui repose sur le comportement, sur ce que vous fournissez et sur votre état d'esprit. Nous essayons vraiment de soutenir cela par des campagnes de communication, entre autres choses. Nous pensons que l'engagement est important. Nous avons un programme Fit At Arvesta. Dans le cadre de ce programme, nous organisons toutes sortes d'initiations au padel, à l'entraînement pour un semi-marathon, etc. Cela crée une communauté. C'est ce sur quoi nous travaillons.

Cela ne dépend donc pas de l'endroit où vous travaillez. Vous voulez que cette culture transcende le lieu ?

Absolument. Et cela ne devrait pas être tout. S'ils ont une belle publication locale, qui suis-je pour dire que ce ne devrait pas être le cas ?

"Si la seule chose qui rend votre culture durable est votre agence, alors vous avez un vrai problème. Une culture qui est le résultat d'un comportement, de ce que vous fournissez et de votre état d'esprit".

Les employés ont également une grande liberté de choisir leur lieu de travail. Ils peuvent travailler à partir d'un centre, mais aussi à domicile s'ils le souhaitent ?

La seule chose que nous ne pouvons pas encore offrir, c'est le travail à l'étranger. C'est une question de réglementation. Nous n'enregistrons pas l'endroit où vous vous trouvez. Les gens doivent déclarer leur bureau, car nous devons disposer de suffisamment d'espace. Nous partons du principe que vous venez au bureau en moyenne deux jours par semaine sur une année entière. Il se peut donc que vous ne veniez pas pendant trois semaines et que vous veniez une semaine, par exemple. Mais nous ne le mesurons pas. Le plus important, c'est que vous vous mettiez d'accord en équipe. Par exemple, la paie, qui fait l'objet d'un accord, est effectuée au bureau tous les mercredis.

Lorsque Covid a éclaté, nous avons eu peur de ne plus revoir les gens. Puis j'ai pensé : vous pouvez entrer dans notre mode de travail Arvesta. En tant que patron, vous recevez une formation en leadership, sur la manière de diriger à distance. Et les personnes qui prennent la relève, les employés, doivent suivre un petit cours d'ergonomie. Ils reçoivent ensuite des conseils sur la maison, le jardin et la cuisine. Je ne veux pas que tout le monde revienne au bureau avec des maux de dos et de tête. Il existe également un programme qui permet aux employés d'acheter leur équipement, par exemple une chaise de bureau, à prix réduit.