Dans la première partie de l'entretien avec Karin Van Roy, CHRO chez Arvesta, nous avons déjà évoqué l'évolution du paysage des ressources humaines. Mais quel est le rôle d'un bureau dans ce paysage ?

Avant cela, nous avons parlé de la manière dont vous avez géré le travail à distance dans COVID. J'ai trouvé cela assez frappant parce que très souvent, ou du moins dans les premiers mois qui ont suivi COVID, on entendait tout le temps qu'il fallait attirer les gens au bureau, qu'il fallait rendre l'environnement de bureau aussi agréable que possible pour ne pas forcer les gens, mais pour qu'ils soient eux-mêmes très désireux de venir. Est-ce que c'est quelque chose auquel vous ne participez pas consciemment ?

Implicitement, oui. Nous organisons des jeudis de la soif une fois par mois. Il y a alors un verre à partir de 16 heures. Le 6 novembre, nous déménageons dans un autre bureau. Alors, par exemple, il y a eu une petite présentation de ce à quoi cela va ressembler avec des glaces et des boissons. C'est donc cool de revoir tout le monde. Souvent les mardis et les jeudis parce que c'est là que la plupart des gens sont au bureau.

Il n'y a donc toujours pas d'engagement ?

Oui, absolument. Mais nous voyons des gens y venir. Les gens savent donc qu'il y aura beaucoup de monde et c'est plutôt agréable.

En ce qui concerne l'environnement de travail proprement dit, je suppose qu'il y a une différence entre certains centres et le siège. Je suppose qu'il y a une différence entre certains centres et le siège ?

Peu, nous essayons vraiment d'imiter cela. Bien sûr, cela ne se fait pas d'un seul coup, mais dans chacun des hubs, vous trouverez le même type de table, les mêmes couleurs et la même décoration. Bien sûr, cela ne se fait pas en une seule fois.

En fait, même avant Covid, nous avions commencé à travailler autour de trois piliers. L'engagement des personnes, cela va de soi. Mais aussi des lieux de travail inspirants et des emplois de l'avenir. Je ne veux pas du syndrome selon lequel, à un moment donné, il y aura 200 personnes ici qui ne pourront pas travailler de manière numérique. C'est la faute des gens, mais aussi la faute de l'employeur. Il faut impliquer les gens dans tout ce qui se passe. Tout le monde peut le faire. Peut-être pas aussi vite, mais tout le monde peut le faire. Certains ne veulent pas le faire, mais c'est leur choix.

En ce qui concerne les emplois du futur, nous nous intéressons de près à l'automatisation, à la robotique et à tout ce qui se profile à l'horizon. Nous nous penchons sans aucun doute sur ces questions et sur la manière dont nous pouvons recycler les gens pour qu'ils puissent faire d'autres choses. Je vois aussi toujours la guerre des talents, mais je n'y crois pas à 100 %. Je pense que si l'on chasse suffisamment les trésors dans sa propre entreprise, il y a beaucoup d'opportunités. Mettons-y notre latin en priorité au lieu de nous plaindre que personne ne veut venir travailler chez nous.

Ensuite, vous avez des lieux de travail inspirants. Nos magasins ont déjà été entièrement réaménagés. Ce sont désormais des lieux de travail beaucoup plus agréables. En septembre, par exemple, nous commencerons à travailler sur les espaces sociaux à Merksem. En ce sens, nous travaillions déjà très dur sur ce projet, puis Covid est arrivé et s'est parfaitement intégré à l'ensemble.

Ce qui nous a aidés, c'est de clarifier notre objectif. Vous pouvez dire que nous sommes importants pour l'agriculture de demain, mais tout d'un coup, tout a été fermé. Les gens se sont alors mis à penser que s'il n'y avait plus de céréales, il n'y aurait plus de planche l'année prochaine. La crise ukrainienne est venue s'ajouter à cela. Soudain, nous sommes devenus un secteur essentiel. Nous pouvions alors dire à nos concitoyens que nous étions indispensables en tant que maillon important de la chaîne agricole. Les gens ont également commencé à se rendre compte que le vin du Chili n'était peut-être pas la meilleure option. Il est encore aspergé de produits qui sont interdits depuis longtemps ici et qui ont une empreinte sur l'environnement. Dès qu'un navire commet une erreur, c'est fini pour le vin. La chaîne courte est donc plus importante que jamais. Cela nous a fait du bien en tant qu'entreprise, et certainement pour la culture. Les gens ont réalisé qu'ils faisaient quelque chose de significatif. Les incrédules sont soudain devenus des croyants.

Un autre directeur m'a dit que tout le monde devait travailler au bureau pendant Covid. Les RH l'avaient prévenu qu'ils allaient avoir un contrôle, mais il pensait qu'ils s'occupaient des gens à la maison. Je ne supporte pas de voir le travail d'une manière aussi démodée. Si vous voulez vraiment vous lancer et y croire avec vos collègues, vous ne repasserez probablement pas. Ou peut-être que vous le ferez, mais si vous avez une échéance à 23h59, vous la respecterez.

Je me pose également des questions à ce sujet. J'imagine que lorsque vous avez commencé à travailler pour les RH, on considérait les personnes et le capital humain différemment ? On les appelait même probablement différemment ?

Service du personnel. Ensuite, c'est devenu personnel et organisation parce qu'il est apparu que l'organisation du travail n'était pas si évidente non plus. Depuis, c'est un peu tout et n'importe quoi. Peu importe le nom qu'on lui donne. Les gens étaient vraiment examinés dans les points Hay et dans les descriptions de poste. Il s'agit d'un système d'évaluation. À partir d'un certain nombre de points, vous obtenez une voiture et à partir d'un certain nombre de points, vous avez des fenêtres dans votre bureau. C'était tout à fait ridicule. On ne pouvait pas gagner ces points, c'était vraiment un titre.

On pouvait donc être un très mauvais travailleur avec beaucoup de points et un très bon travailleur avec peu de points. La méritocratie était également beaucoup moins présente. Tout cela était beaucoup plus mécanique. C'était vraiment une affaire d'entreprise. Je crois en quelque chose derrière tout cela. Les systèmes de récompense, mais ce n'est pas sacro-saint. À l'époque, si cela ne rentrait pas dans la feuille Excel, cela ne passait pas. Heureusement, tout cela a changé.

Quelles sont les autres grandes différences que vous constatez ?

Rôle de leader. Je dis toujours que j'ai la plus grande équipe de l'entreprise. Il ne s'agit pas des 44 personnes de mon équipe, mais de tout le monde chez Arvesta. Car si un leader ne transmet pas sa culture ou la manière dont il traite les gens, il y a un problème. Le monde est devenu plus fluide. Vous ne pouvez pas vous permettre d'attendre le prochain tour pour vous adapter. Avant, chacun restait dans son coin. Je pense enfin que le bon sens l'emporte.

Une autre différence est que lorsque j'ai travaillé au début, tout le monde pensait que la grande différence était le produit. Et ce n'est pas vrai, car chaque vague ou chaque iPhone aurait connu le même succès, quel que soit le fournisseur. Ensuite, ils ont dit que c'était à cause du processus, mais ils voyaient toujours des différences. Soudain, tout le monde s'est rendu compte que ce sont les personnes qui font la grande différence. Et je pense que c'est là le plus beau changement.

Question importante : comment décririez-vous ces changements en termes d'environnement de bureau ? Qu'est-ce qui est possible aujourd'hui et qui était totalement hors de question à l'époque ?

La gaieté. Qu'il ne fallait pas se contenter d'être sérieux. Nous avons commencé à construire le bureau autour des personnes plutôt qu'autour de la classification des postes. Nous avons également commencé à travailler sur les différents types de personnes. Les personnes calmes qui aiment se concentrer et travailler seules, par exemple. Il est plus important de se réunir parce que l'on peut travailler de n'importe où.

Et aussi le renforcement de la communauté. Exprimer sa culture.

Dans l'un des épisodes précédents, nous avons parlé à OTA Insights. Ils ont une piscine à balles dans le bureau, une salle de musique, ... Jusqu'où pouvez-vous aller selon vous ?

Nous allons également très loin. Nous avons par exemple un programme d'aide aux employés. Parce qu'une personne n'arrive pas ici en pensant uniquement à Arvesta à 8 heures et en étant à nouveau papa et maman à 17 heures. La journée n'est pas divisée en heures sans problèmes et en heures avec problèmes. En tant qu'employeur, vous ne pouvez pas toujours faire quelque chose à ce sujet. Mais récemment, j'ai entendu un exemple concret d'un employeur qui proposait un coach en cas de divorce. Je pense donc qu'il faut toujours faire la part des choses entre la vie privée et le travail. Et si l'on fait quelque chose en dehors des heures de travail, il ne faut pas le rendre obligatoire et venir soi-même si l'on en a envie. C'est un point très important pour moi. En fin de compte, nous sommes un employeur et il y a un petit côté opportuniste à cela, comme je l'ai dit. Nous devons également fournir des prestations, respecter les budgets et être performants. Pour moi, la frontière entre la vie privée et le travail est très importante.

Je trouve intéressant que vous disiez que cette frontière doit être gardée. J'ai récemment entendu un podcast d'Ester Perel. Elle disait exactement le contraire. Que cette frontière s'estompe de plus en plus et même que le PDG joue un rôle plus sacerdotal. Qu'en pensez-vous ?

Si quelqu'un vient me dire quelque chose, je ne le refuserai jamais, mais je ne pense pas que ce soit différent ou plus qu'avant. Vous ne pouvez pas non plus attendre de vos dirigeants qu'ils soient capables de gérer tout cela. Ceux qui y font face, comme les prêtres, l'ont déjà fait par le passé. Je pense que les choses sont devenues plus fluides parce que nous sommes plus ouverts en général. Autrefois, on ne parlait pas si on ne se sentait pas bien, mais est-ce la tendance actuelle - je ne sais pas.

Je viens de vous entendre parler des emplois du futur. Comment pouvons-nous guider nos travailleurs vers un avenir plus numérique, par exemple ? Comment voyez-vous l'IA et tout ce qui se passe ? Quel serait l'impact de l'IA ?

Cela va certainement jouer un rôle. La semaine prochaine, j'assisterai à une excellente présentation sur la manière dont l'IA peut créer un programme de formation sur la base d'un ensemble de besoins. Pourquoi ne pas l'utiliser ? Cela ne le remplacera jamais complètement, mais je pense que vous aurez un bon copilote.

L'avenir nous le dira. Il ne me reste plus qu'à vous remercier pour l'entretien - c'est très intéressant de tout voir et d'être ici ! Bonne chance à tous.